1、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。（联想投资的理念是“事在先，人为重。”）
2、不要成为改革的牺牲品。（后来改为：“不要在改革中犯错误。”）
3、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
4、从社会责任上讲，我觉得企业根本的社会责任还是提供好的产品，认真交税，把客户服务好，公益只是一种社会润滑剂，主要责任还在政府，需要与经济改革配套的社会和政治改革，不能把社会责任上升为企业的主要责任。
5、第一年根本谈不上战略。
6、搭班子，定战略，带队伍。
7、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
8、你（杨元庆）知道我的“大鸡”和“小鸡”的理论。你真的只有把自己锻炼成火鸡那么大，小鸡才肯承认你比他大。当你真像鸵鸟那么大时，小鸡才会心服。只有赢得这种“心服”，才具备了在同代人中做核心的条件。
9、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的`企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式――由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。
10、（联想并购IBM PC事业部）到目前为止，取得这样的成果，我总结了一条经验：就是预先要把事情想清楚，把战略目的、步骤，尤其是出了问题如何应对，一步步一层层都想清楚；要有系统地想，这不是一个人或者董事长来想，而是有一个组织来考虑。当然，尽管不可能都想得和实际中完全一样，那么意外发生时要很快知道问题所在，情况就很好处理了。
11、（企业家的主要失败原因）一是没有把目标想清楚。有很多企业家做企业，做着做着就想向政治靠拢了，有心参与政治，结果却把企业做死了；二是一些企业家拿了不属于自己的东西，侵犯了股东的，甚至是国家的利益；三是把长跑当成了短跑。企业成长犹如跑步，倘若一万米有25圈，有的企业家为了得到眼光追逐，前5圈拼命发力领跑，力气很快用完，5圈之后便退下来。
12、任正非在研发的探索上一直都是独树一帜，坚决从困境中向顶峰攀登。我做研发，都是先把积累做好，水到渠成往前走。这个做法相对任正非要缓慢一些，但是我觉得这适合我。像爬珠穆朗玛峰一样，南坡达到顶峰更快一些，但是北坡比较平滑。任正非敢走南坡，这本身就使我对他充满敬重。
13、我觉得张瑞敏、李东生、任正非等很多企业家在中国都是很了不起的人物。首先，不管结果如何，他们把完全不可救药的企业，在当时非常困难的条件下做大做强，而且大都是国有的，为国家做事，这本身就是非常高尚的一种情操。其次，在激烈的竞争中，他们能够独树一帜，比如张瑞敏在海外的做法，就是在树立自己的品牌。这个过程中，他没有选择并购，而是自己去创建。这个方式肯定有诸多困难，要去摸索，等于在为后人做探索。
14、自打“文化大”以来，报纸一登就全是，全是斗争，全是社论，而《人民日报》竟然登载养猪的文章，气候真是要变了！
15、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
16、要有理想，但是不要理想化！
17、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
18、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
19、妥协也好，坚持也好，目的性一定要清楚，目的性清楚了，我相信就会把握得好这个度。妥协不是目
的，妥协是为了达到预定目的的一个手段。我只怕大家为了达到预定的目的，不懂这个手段，那就会出事。这两个一定要刚柔并济，把握者本身还要有很高的政治智慧。
20、中玻要收购蓝星玻璃，中玻的周诚是大能人，蓝玻的张昭珩也很能干，两边怎么合并？根据我的经验，两个领导人先交朋友，交了一年，研究好谁当董事长，谁当CEO，将来各自的部下怎么融合，最后合并很顺利，两个领导人之间也水乳交融。这些做法是我们长期摸索出来的，因为我们兼并过别人，也亲身体验过兼并存在什么问题，才会出这样的主意。
21、历史像一本书，是一页一页装订成的。
22、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
23、（对一个跨国企业领导人领导力的看法）第一，最基本的一条是对业务的深刻理解。第二，能有非常强的目的性，采用斗争、妥协等不同的手段来形成一个好的管理层、班子，这一点是领导力的重要体现。目的性要极强，要不然妥协就没价值。第三，要制订出更长远的战略，把企业带到一个更高目标，并且懂得如何分步实现这个战略。
年龄：65岁
创业时间：1984年创立联想
第一桶金：汉卡
在企业的初期状态，目标是一个暗藏的、朦胧的意识。因为你还很弱小，对瞬息万变的市场和企业还缺乏把握，无论你具有怎样的信心，目标对于初创企业至多是一个远大抱负，因而无法量化与明确。
1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。
老帅柳传志在2月初复出担任联想集团董事局主席。“联想是我的命，需要我的时候我出来，是我义不容辞的'事情。”柳传志自剖心迹，虽已年逾65，但激情不减当年。
1980年代初，计算机革命已经在全球兴起，硅谷也成为中国的技术研究者们的热门话题。中科院内部的科技人员早已经禁不住诱惑，不断走出高墙深院创立公司。时任计算所所长的曾茂朝（现任联想控股董事长）也一直在私下里鼓励手下创立公司。已年逾40岁的柳传志主动提出了要创业，“我40岁的时候是因为前面没有路可走，所以选择了创业。”
当年10月，中科院计算所新技术发展公司（即联想前身）“授命成立”，王树和、柳传志、张祖祥组成三人核心成员，柳担任副总经理。曾茂朝将计算所的传达室交给柳传志使用，又给了20万元开办经费，还给予了很多不成文的支持：不受限制的招纳本所人员，可以使用所里的技术成果，员工可以使用自己原先在计算所里的办公室、电话以及所有资源等。
虽然支持很多，但是从1984年冬天到1985年春天的几个月里，公司里最令人头疼的是不知道去干什么。柳传志后来回忆，“当时实在是不知道要干什么好了，所以能干什么就先干着，哪怕挣点儿钱发工资也好。”于是，包括柳在内的所有员工都当过“倒爷”、“板爷”，在中关村拉平板车去卖运动服装、电子表、旱冰鞋、电冰箱。
后来因为听说倒买一台彩电能赚1，000块，联想也跟着去做。当时有说法“骗子比彩电还多”，尽管柳传志小心谨慎的叮嘱要看到电视才付款，他们也的确看到了电视，不过等钱汇过去，对方却消失了，联想一下被骗去14万元。公司一下子更加艰难。
到了1985年，所有可能为公司带来收入的各种业务几乎试了一个遍。其中最重要的事情是将计算所倪光南主导开发的“汉字系统”带到了公司，成果产品化后就是后来知名的“汉卡”。当时电脑大部分靠进口，全是英文系统，必须装上汉卡，每台电脑经过改装后利润高达一、两万元。联想在6个月内至少销售出了100套，为公司带来了约40万元毛利润。
曾茂朝的妻子，计算所研究员胡锡兰就在1985年的夏天从自家楼上看到了一个难忘的场景：烈日炎炎下，柳传志和李勤（现任联想控股常务副总裁）等人正在人拉肩扛，将一堆微机从大院门口搬进来，柳传志满头大汗，衣服湿透，而李勤把裤子卷到了大腿上，气喘吁吁。回想当日情景，柳传志后来表示，“我们第一桶金就是靠出卖技术劳力赚的。”
柳传志创业历程
1967年，毕业于西安电子科技大学；
1970～1983年，供职于中国科学院计算机研究所；
1984年，创立联想集团前身北京计算机新技术发展公司；
1994年，香港联想上市；
1997年，北京联想整合香港联想；
2000年，联想集团分拆出神州数码；
2001年，神州数码上市；先后设立联想投资和融科智地；
2003年，设立弘毅投资；
2004年，联想集团收购IBM的PC业务，辞去联想集团董事长职务；
2009年，重新出任联想集团董事长职务。
1、一个企业进入一个陌生领域，在制定战略时，专业知识并不重要，关键在于摸清基本规律。
2、只要老倪说的都对，老倪是有效数字1，别的科技人员都是0，这些0只有跟着倪光南干才能出成绩。
3、恶劣的环境下，搭建一个温室，让幼苗无所顾忌地成长。成长过程中，适合我的留下，不适合的扔掉。
4、无论风险投资还是并购投资，CEO的选择重于行业选择。
5、领士兵物好比是阿拉伯数字中的1，有了这个1，带上一个0，它就是10，两个0就是100，三个0是1000。
6、大环境改造不了，你就努力去改造小环境。小环境还是改造不了，你就好好去适应环境，等待改造的机会。
7、我们在选拔人才时要求“德才兼备”，而且“德”一定是放在第一。
8、“民营”就是四自，即“自筹资金，自由组合，自负盈亏、自我审查”。
9、每个人都面临着挫折和失败的可能，这是我们每个人人生经历的一部分。
10、联想控股的下面各块新业务如何定位？就是养“猪”和养“儿子”的区别对待。
11、人才的培养是一个动态的、不断实践的过程，即做事——能力增长——做更大的事。
12、创业过程艰苦，困难不计其数，有一阵子我天天失眠，头痛，但我从来没有动摇过。
13、回顾中国所有优秀企业的成长史。没有哪一个不是善于因时顺势，同时又自强不息的结果。
14、企业文化：小企业发展看老板，大企业进步看文化
15、我不会用言语去回应质疑，我只用具体的业绩赢取信任。
16、不走仕途；不做改革的牺牲品；不和民营企业比财富。
17、“管理三要素”，即“建班子”、“定战略”和“带队伍”。
18、宗派是形成团结班子的绝症，要杜绝一切可能产生宗派的因素。
19、人很大的`兴趣就是感觉一步一步地往自己设定的目标方向去努力！
20、不要成为改革的牺牲品。
21、“变”是联想永远不变的主题。
22、创业一定不要把事情想得那么简单。
23、社会责任：增强实力，回馈社会
24、成功之道：小公司做事，大公司做人
25、历史像一本书，是一页一页装订成的
26、我的退出是为了让联想集团发展得更好。
27、办公司就是办人。小公司做事，大公司做人。
28、营销攻略：有5%的希望，就要付出100%的努力
29、管理最重要的是“建班子、定战略、带队伍”
30、撒上一层土，夯实了，再撒上一层土，再夯实了。
31、要有理想，但是不要理想化。
32、将5%的梦想变成100%的现实。
33、没有奉献精神，创业很难实现。
34、要有理想，但是不要理想化！
35、管理就像一个房屋的结构一样。
36、执著追求，甘于奉献。
37、第一年根本谈不上战略。
38、搭班子，定战略，带队伍。
39、小公司做事，大公司做人。
40、偏执也就是对目标的执著！
41、我要把联想办成一个长期的企业，一个有规模的企业。为了达到这个目标，只有从制度化、从人才上、从班子上做准备。联想现在不是在培养一个人，而是在培养一层人。
42、我作为联想的创始人，应该讲联想就是我的命。在这种情况下，需要我的时候我出来，应该也是我义不容辞的事情。基于这个考虑，就出来再重新工作。我不可能在失败的时候退下来，一定是走到胜利的轨道以后我才下来。
43、看画理论：看画，退到更远的距离，才能看得清楚。画油画的时候，离得很近，黑和白是什么意思都分不清楚；退得远点，能明白白是黑为了衬托白；再远点，才能知道整个画的意思。打这个比喻是为了时时刻刻提醒我们牢牢记住目标，不至于做着做着就糊涂了，不至于游离目标之外。
44、看油画的时候，退到更远的距离，才能看明白。离得很近，黑和白是什么意思都分不清。退得远点，就能明白黑是为了衬托白，再远点，才能知道整幅画的意思。打这个比喻是为了时时提醒我们牢记目标，不至于做着做着就做糊涂了。
45、经营必须吃着碗里的看着锅里的，我们的企业大多缺乏这样的意识，碰巧做好一个产品就高枕无忧，做坏了就惊慌失措。
46、联想需要各种各样的人才，但主要是三种人才：能独立做好一摊事的人；能带领一班人做好事情的人；能审时度势，具备一眼看到底的能力，制定战略的人。
47、中国企业是有机会走出去的。联想的并购是中国企业国际化的一种探索，是中国资本在使用外国资本、人才为我服务的尝试。
48、你要跟人打架，得弄清打不打得赢；如果打不赢，会惨到什么程度。只是鼻子流血，你还可以试试；如果打不赢就是死，而且95%会被人打死，那我就不打。
49、哎哟，里面那么多好吃的。过去困难时期，买东西都要排队，没有那么多好吃的。逛食品店的时候容易回忆起当时的情景，这是一种很愉快的事情。
50、很难想象，一个企业既做电脑，又做房地产，还做投资，然后用同一套体系去进行人事建设和激励。让这样的企业与高度专业化的企业竞争，想取胜是非常困难的……多元化非常忌讳采用企业事业部的方式——由企业总部给各事业部制定战略，进行激励。而采取子公司的形式就不同。子公司是独立法人，可以有独立的战略体系、执行体系和文化建设体系。
