一些企业微博的新鲜“开炉”，都还只是将注意力集中于微博本身的经营，而对于微博究竟能为企业带来哪些层面的实际效益却关注甚少互联网时代的每一次技术变革，都会引发新的商机。博客的普及，为企业创建自身博客并利用其展开市场营销提供了崭新平台；SNS社区的风行，让渴望获得“注意力”的企业大腕们争相在这块宝地上投放广告。毋庸讳言，任何一次互联网创新，都会引发新一轮的商业营销热潮。
2010年，被业界称作是“微博”元年，高节奏更新、运转的微博传播，似乎取代了红极一时的博客和SNS社区。对于商业界而言，哪里可以网罗人气，哪里就是商业传播和品牌营销的阵地。于是，有头脑的商家们思考着，如何让微博这一传播范围广、即时性强的自媒体成为企业品牌营销的又一利器。
据统计，目前在国内，每天有2000万人通过电脑登录微博，每天有大约1850万人次通过移动终端登录微博，每周一亿人在用微博。微博的可观聚众效应，让不少国内企业也纷纷投身微博营销的行列。目前，在微博上通过新浪认证的企业官方微博超过5000个，并且还在逐日递增。最成功的例子当属凡客体推动下的vancl凡客诚品，其年销售额已从6亿元攀升至20亿元。
从当前试水微博的企业来看，微博对于其品牌营销与市场拓展主要起到了以下几方面的作用：一是作为客户服务的平台，与客户及时沟通，解决投诉；二是发布新品和传播企业动态信息；三是通过“粉丝”召集，开展互动促销活动；四是收集市场情报，积极开展企业舆情监督和危机公关。
遗憾的是，当前大多数企业在微博营销领域还只是“就事论事”，停留于建立企业微博，而没有充分发挥微博的其他营销功能，导致其营销手段过于单一，取得的效果也不佳。
企业微博打造营销平台
企业微博是基于微博出现的又一商业化网络工具，是一个基于客户关系的信息分享、传播以及获取平台，企业可以通过WEB、WAP以及各种客户端组件个人社区，以140字左右的文字更新和企业信息，并实现即时商业分享。
在浙江，试水微博的企业与日俱增。娃哈哈、江南布衣、方太厨具、奥克斯空调等各大品牌都早已通过微博的官方认证，并聚集了数以万计的忠实粉丝。方太厨具有限公司开通了“方太嵌入式厨房电器”微博，粉丝达到了2235人；帅康集团日前也公布了自己的官方互动平台———“厨房七宝”微博；而“AUX奥克斯空调”的微博粉丝则达到18000多个。37诸多企业微博的新鲜“开炉”，都还只是将注意力集中于微博本身的经营，而对于微博究竟能为企业带来哪些层面的实际效益关注甚少。就浙江这一经济开放大省而言，企业更应利用微博这一新技术平台寻求新的商机和制胜点。
———以微博为平台定期展开对外宣传。除了日常通过大众媒体获得自我宣传的机会，微博的出现，为企业发布有价值的新闻信息提供了一个更为开放的平台。企业更应把握这一契机，重视企业微博的日常宣传，这包括：每日定时对微博进行更新，发布企业动态信息；定期发布媒体相关报道，吸引“粉丝”眼球。
———建立客户微博群，以社区化服务整合客户关系。微博的一大特色就是随时随地以及快速，企业做微博营销，需要有专人进行网友回复的及时跟进，做到网友有反馈，立刻回复。曾经有一个真实的案例，消费者按照微博指引后去到商家现场消费，商家不予承认折扣，消费者在微博上反馈，该微博运营人员了解情况后立马到商家解决了这个问题，虽然这样做的成本较高，但是给消费者的感知却是无法替代的。
———以微博为平台展开事件营销和危机公关。后宫优雅事件就是微博事件营销的一个典型，策划人按照传统的论坛博客营销手段入手，写段子、发照片，并自创“后宫体”的写作方法，在微博中获得普遍关注。经过两个月的炒作，“优雅女”人气急升，获得了五万多个“粉丝”，只是用户对于网游本身的关注度始终不及对“优雅女”的关注度，与预设目的相偏离。然而，该网游通过微博进行事件营销的理念却值得借鉴。可以预见的是，利用与企业相关的具有新闻价值的事件，经过加工包装加以传播，达到比广告更甚的效果，将是企业展开微博营销的下一个热点。而在处于舆论劣势时，利用“粉丝”的力量，通过微博展开危机公关，也是企业维护自身形象的一种有效手段。
———通过微博“预订”、“预约”打造网络营销空间。
除了电子商务空间，网络微博也是展开网上商务的高效平台，企业除了对微博进行日常维护，也可以设立一些预定、预约专区，实现微博电子商务化。
高层微博打造“亲”民形象
企业要获得良好的市场影响力和美誉度，企业文化传播是重要一环。许多企业家正是由于在博客与微博空间的走红，才获得了广泛的社会知名度。
2010年5月，潘石屹和夫人张欣在长城脚下公社发起第一届微博大会，商界精英汇聚一堂，除了吃喝，每人都在低头发微博。商界大佬王石的.微博则时时彰显低碳、环保的概念，同时不忘代言“登山运动”，让人一提到万科就会想到“绿色、健康”。
企业高层通过微博打造亲民形象，获得较多的网络追随者，对于与之相关联的企业而言，是一种无形的宣传机会。这颇有些“湿营销”的影子，即借由互联网上的社会性软件（Social Software）聚合某个群体，并以温和的方式将其转化为品牌的追随者，赋予消费者力量，鼓励他们以创造性的方式贡献和分享内容，从而影响商家的新产品开发、市场调研、品牌管理等营销新战略。所不同的是，高层微博是一种“曲线救国”的营销模式，首先是企业家在社会获得较高的知名度和较好的口碑，然后是紧随其后的企业文化传播和品牌营销。
至于如何通过微博塑造一个良好的企业家个人形象，获得“粉丝”、拥有人气，则要看企业家各展所长了。
而网聚“粉丝”的招数不外乎以下一些：以精心策划的内容、明确的主题，利用标签汇聚同道中人；塑造个性化的个人形象，以风趣、幽默的网络语言获得微博看客的共鸣；尽量避免对自身企业的宣传，而选择一些更为轻松的社会话题吸引“关注”，吸引更大规模的“粉丝”。
个人微博助推品牌营销
微博推广里有这么一段话：当你的粉丝超过100，你就好像是一本内刊；超过1000，你就是个布告栏；超过1万，你就像一本杂志；超过10万，你就是一份都市报；超过100万，你就是一份全国性报纸；超过1000万，你就是电视台。
有研究指出，拥有超过1万粉丝的博主就已经具备“做广告”的资格。一些具有一定社会影响力、在微博上表现活跃、粉丝超过5000的微博博主经常会收到付费博文的邀请，他们已经成为营销商的目标。一些名博在自己的博客中植入广告，一些商家则身穿马甲，在微博中群发与本公司有关的商业信息。“西单女孩”任月丽火了，随后她多次在个人微博中为盛大游戏《星辰变》做推广宣传。
然而，这些只是传统意义上的广告植入微博，在传播效果上并不尽如人意，尽管拥有海量的“观众”，但由于“观众”来源于不同阶层、不同领域，无法取得具有针对性的传播效果。
通过个人微博发布企业广告进行营销，必须卸下网民的抵御防线，突破传统的广告发布形式。例如，邀请个人微博博主体验产品后撰写一句话体验报告，在个人微博中发布；或是编写含有产品名称的笑话在个人微博上加以发布。游离于传统广告之外，发布具有个性化的微博内容，或可在无形之中融入微博世界，获得意想不到的“广告”效果。
每个人的处境不同，古老的音乐在好听也不属于我。互联网发展初期都是以扁平模式，涉猎内容广泛模式发展。到目前为止这些大的门户型除了广告的盈利模式，都在苦思寻找其他的模式，但是对于这些早年的互联网发展并不适用。垂直化专业化已经成为发展所需。
既然看到了平台战略，从我的角度出发作者的眼光还是比较远的。不论是互联网，还是传统行业，都有不同的商业模式、商业模式千变万化，始终离不开这几边型。互联网垂直化发展策略模式也在逐步慢性，等待的确实具有实力的平台企业的统一。
广告已经是互联网重要的多边形中的一边，具有重要盈利模式，互联网商业垂直专业化接下来又一重要的又是电子商务，电子商务又是行业中重要的盈利模式一边型。
垂直空间，我们属于平台中的那一部分，这是需要定位的。寻找互联网平台出路，需要寻找空间。能力能做多大能做多久能做多深，终究会有平台寻找你。就像平台战略所说的，平台需要考核的是多边形的平衡及互寄。垂直化专业模式战略需要通过管制只需要我们需要的那一部分，当然也是属于平台，简化多边形。
互联网发展需要垂直深化发展，广泛扁平的平台方式将是更为专业的并购模式存在。
读<平台战略>让我如何了解平台周围的群体，如用户、提供上、广告商等，如何进行空间定位，如何避开大的竞争对手，而实现自己的商业策划战略。
【篇二：《平台战略》读后感】
在商业畅销书里面，有一类是特别容易得到好评的。那就是用讲故事的方式告诉你很多商业案例，然后提炼出一个概念，并试图用这个概念解释他看到的现象。
这样的书，我印象中就有《长尾现象》、《免费》、《紫牛》、《引爆点》等等。
但是遗憾的是，擅长这样写作的人一般都是老外，很少见到中国人在这方面的产出，这本《平台战略》可以说是一个突破，在这种类型写作里面，出现了中国人的作品。
之所以说这本书是中国人的作品，更重要的一点是本书大量案例都来自中国本土，中国人看了，能够和自己过去的印象加以对比分析，感觉更接地气，当然作者毕竟是旅美学者，国际上的经典案例也顺手拈来。
回到本书的核心概念，是提出了“平台”这个词，能够从商业现象中提炼出一个大家都认可的概念是一种特别稀缺的能力，能做到这一点的作者大都有畅销的潜力。
之所以能提出“平台”这个概念，作者的解释是因为“网络效应”，网络第一次可以让服务提供者直接面对服务使用者，从而得以构建新的商业模式，而一个网络服务应用的人群越多，它就会自我增值，在这个基础上运营平台的企业就可以选择价值链上不同的环节加入平台，并利用汇聚这些环节人群的能量巧妙向其它环节施加影响，使新进入的人群成为商业模式中的“付费者”或者“被补贴者”。
在“平台战略”实施过程中，作者认为关键是：搭建好你的平台机制，这样才能在机遇来临的时候引爆你的'多边市场中的某一边，进而获得平台生态圈的话语权。
一旦你成为一个成功的平台，最大的危机来自于：1、现有的模式对社会变化的不适应不敏感；2、其它构建了平台圈的企业跨界渗透。
说说这本书的遗憾吧：
1、商业案例分析的可以更加宏观。本书对出版社观察很多，比如分析了盛大起点中文网，电子阅读器市场，这些观察分为几个案例研讨，但是这些案例其实都有内在联系，作者可以用更加宏观的思维去考虑他们之间的交叉影响，而不是切割成几个部分分析。
2、个别案例分析不够深入，像婚恋市场，求职市场的分析比较深入，但是对微博的分析就非常浅，微博是一个非常好的案例，它搭建了一个平台，却没有构建一个有力的商业模式，在平台实施过程中，它遭遇了很多非经营问题的外力干涉，在中国，这恰恰是实施平台战略的企业都必须迎接的挑战，越是规模大，越是要考虑政商关系对平台的影响，这一层政治经济学，在本书完全不加以介绍，至少在中国，是无法实现本书的结语：打造一个多方共赢的生态圈。
3、平台不过是一类商业模式的概括，即便是侧重平台，本书也应该考虑平台的对立面生存策略，比如“小而美”的生存模式，在互联网时代，是不是一样也有足够的生存空间，当然我们也可以发现，有些小而美的模式，实际上是采取了依附大平台搭建自己的微平台圈的生存模式。在介绍大平台战略的时候，能否在将来更多观察商业微观案例，看看能否提出“大平台的依附生存战略”企业案例分析，这本书会更加全面。
虽然有各种遗憾，但这依然是一本值得一读的商业模式著作。
公司未来的生存发展靠的是管理进步
为什么世界上出现了IBM、微软，其实体现的不仅是技术，体现的是管理。某种意义上看某些公司不比华为差，为什么没有发展起来，就是没有融入管理，什么东西都是可以买来的，唯有管理是买不来的。这是一个非常宏大的工程，不是一个哈佛大学的学生就能搞出来的，要靠全体优秀的华为员工才能搞出来。我们公司保持这么大一批高学历、高层次人才，其目的就是要理解、接受、消化先进的管理，要抓好管理，需要先理解管理。华为公司打翻身仗就是要靠管理，现在我们管理太低下，人员浪费太大，重复劳动太多。如果完全解决管理问题，我们效益翻一番是有希望的。
规模是优势，规模优势的基础是管理。大规模不可能自动地带来低成本，低成本是管理产生的，盲目的规模化是不正确的，规模化以后没有良好的管理，同样也不能出现低成本。
华为曾经是一个“英雄”创造历史的小公司，正逐渐演变为一个职业化管理的具有一定规模的公司。淡化英雄色彩，特别是淡化领导者、创业者们个人的色彩，是实现职业化管理的必然之路。只有管理职业化、流程化才能真正提高一个大公司的运作效率，降低管理内耗。
要扎扎实实建设好一个科学管理的大平台
我们与爱立信等大公司比什么?比效率，比成本，看谁能多活一口气。
互联网不断地往新的领域走，带来了技术的透明、管理的进步，加快了各公司之间差距的缩短。因此，未来的竞争是管理的竞争，我们要在管理上与竞争对手拉开差距。
在互联网时代，技术进步比较容易，而管理进步比较难，难就难在管理的变革，触及的都是人的利益。因此企业间的竞争，说穿了是管理竞争。如果对方是持续不断地管理进步，而我们不改进的话，就必定衰亡了。我们要想在竞争中保持活力，就要在管理上改进，首先要去除不必要的重复劳动;在监控有效的情况下，缩短流程，减少审批环节;要严格地确定流程责任制，充分调动中下层承担责任，在职权范围内正确及时决策;把不能承担责任、不敢承担责任的干部，调整到操作岗位上去;把明哲保身或技能不足的干部从管理岗位上换下来;要去除论资排辈，把责任心、能力、品德以及人际沟通能力、团队组织协调能力等作为选拔干部的导向。
单靠技术壁垒取胜的时代很快就要转变成为靠管理取胜的时代。如果在我们领先的几年中，有可能占据了非常大的市场，从而将成本摊薄，并持续把成本也能控制得住，这个市场就可能继续是我们的。我说的这个成本并非单指产品技术成本。如果我们控制不住市场规模，技术突破别人也是可以很快追上来的。
公司要真真实实走向科学管理，需要很长时间，我们需要扎扎实实建设好一个大平台。你们是否听过，2002年华为快崩溃的时候，我们的主题还是抓管理，外界都嘲笑我们。现在社会大辩论，也说华为在这个时代必死无疑，因为华为没有创新了，华为的危险就是抓管理。但我认为，无论经济可以发展多么好，不管高铁可以多么快，如果没有管理，豆腐渣是要垮掉的，高铁是会翻到太平洋的。摆脱三个依赖，才能科学决策
未来华为战胜对手的关键因素不是技术、资金、人才，而是管理和服务。管理就是要把框架搭起来，从宏观管理走向微观管理。服务就是加强整个队伍的服务意识建设。
我们要逐步摆脱对资金的依赖、对技术的依赖、对人才的依赖，使企业从必然王国走向自由王国，建立起比较合理的管理机制。当我们还依赖于资金、技术和人才时，我们的思想是受束缚的，我们的价值评价与价值分配体系还存在某种程度的扭曲。只有摆脱三个依赖，才能科学决策。我们起草基本法，就是要建构一个平台，构筑一个框架，使资金、技术、人才发挥出最大的潜能。
我们企业核心价值观所确定的我们企业内在的组织流，经过不断自我优化，一旦能够自圆其说之后，即使现在的领导人不在了，这个组织流也不会终结，仍将如长江长流不息。新的企业继承人，势将顺应、继承和管理这个组织流，使之永远长流下去，我们的华为公司怎么会垮掉呢?我坚信华为红旗永不倒
当一个公司把自己的希望寄托在一个人的身上时，那是很危险的，很脆弱的。我们不能把公司的希望寄托在一个人的生命和智慧之上。华为公司通过贯彻集体委员会制度后，在管理上进一步完成了体系转变，走上了良好的自我运行、自我调整、自我优化的轨道
。企业的生命不是企业家的生命。西方已实现了企业家的更替不影响企业的发展。中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再存在，因为他是企业之魂。一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。我是银行，绝不给他贷款。为什么呢?说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来?因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命，为什么企业的生命不是企业家的生命?就是我们要建立一系列以客户为中心、以生存为底线的管理体系，而不是依赖于企业家个人的决策制度。这个管理体系在它进行规范运作的时候，企业之魂就不再是企业家，而变成了客户需求。客户是永远存在的，这个魂是永远存在的
管理的最高境界是“无为而治”
管理学上有一个观点：管理控制的最高境界就是不控制也能达到目标。这实际上就是老子所说的那句话：“无为而无不为。”基本法就是为了使公司达到无为而无不为的境界。好像我们什么都没做，公司怎么就前进了?这就是我们管理者的最高境界。谁也不会去管长江水，但它就是奔流到海不复还;华为公司将来也要像长江水一样，不需要管理层成天疲于奔命，就自动地势不可当地向成功奔去。当然这需要一个过程。为什么成功的外国公司的大老板成天打高尔夫球，而我们的高层领导疲惫不堪?就是因为我们还未达到“无为而无不为”的境界。“无为而无不为”不仅仅是无为而治，它体现的是好像不需要怎么管，但事物都在前进，为什么?这是一种文化氛围在推动前进。
一个企业的内、外发展规律是否真正认识清楚，管理是否可以做到无为而治，这是需要我们一代又一代的优秀员工不断探索的问题。只要我们努力，就一定可以从必然王国走向自由王国。
我在《华为的红旗到底能打多久》一文的最后讲到了“长江水”：即使我们睡着了，长江水照样不断地流，不断地优化，再不断地流，再不断地优化，循环不止，不断升华。这就是最好的无为而治。这种无为而治就是我们要追求的目标。
我们不是靠人来领导这个公司，我们用规则的确定性来对付结果的不确定。人家问我：“你怎么一天到晚游手好闲?” 我说，我是管长江的堤坝的，长江不发洪水就没有我的事，长江发洪水不太大也没有我的事啊。我们都不愿意有大洪水，但即使发了大洪水，我们早就有预防大洪水的方案，也没有我的事。
我们能够留给后人的财富就是管理体系
我们留给公司的财富只有两样：一是管理架构、流程与IT支撑的管理体系，二是对人的管理和激励机制。人会走的，不走也会死的，而机制是没有生命的，这种无生命的管理体系，是未来百年千年的巨大财富。这个管理体系经过管理者的不断优化，你们说值多少钱?只要我们不崩溃，这个平台就会不断发挥作用。我们公司上市后能值多少钱，其实就是这两项管理财富值多少钱。所以我们会很重视流程。
华为公司最宝贵的是无生命的管理体系，因为人的生命都是有限的。我们花了20多年时间，终于半明白了西方管理。只要公司不垮，就能无敌天下;如果公司垮了，这个文化就报废了，管理体系也没用了。我们要维持管理体系能有活力地持续运行，保持有动能，所以我们要保持盈利，逼大家不能搞低质量、低价格的经营。当然，也不能强调大幅度的激进改进，提出些莫名其妙的口号来。
