产能提升激励方案
为了提高公司效率，提升营业额，公司会制订激励方案以激发员工的工作热情，下面是产能提升激励方案，欢迎参考阅读！
产能提升激励方案（一）
一、评选目的：
为全面了解评价公司员工的工作成绩，提高工作效率。有效激励表现优秀的员工，并树立公司模范，从而提高企业管理和精神文明建设水平，完成下达的各项任务指标，树立全心全意、争创一流的竞争意识，充分调动广大职工的积极性和创造性，为此，特制定本方案。
二、评选名额：18人
优秀员工一等奖1人。
优秀员工2等奖2人。
优秀员工3等奖3人。
进步、鼓励奖6名。
最佳收银奖1人。
微笑天使奖2人。
最佳销售奖3人。
三、评选办法:
以“公正、公开、公平、透明”为原则，采取班组推荐，个人推荐，与主管推荐相结合的办法，符合条件的候选人名额不限。
1、班组推荐的，半数以上签名确认生效。
2、个人推荐的，（必须对商场做出突出贡献）。或得到他人联名推荐。
四、评选程序：
1、初选，由主管筛选，报与楼层经理，上交办公室复选。最终经公司评审小组审查确认，候选人名单。经总经理会议后，评核、审定。
2、对候选人名单进行张榜，公示3天。
五、成立评审领导小组，及领导小组成员名单。
组长：
副组长：
小组成员：
六、评选对象：
锦和所有在职员工（中高层不参加本次评选活动）。
七、参加评选条件：
1、遵纪守法，无旷工、迟到、早退现象。爱岗敬业无较大工作失误者。
2、乐于助人，宽以待人，与同事和睦相处者。
3、专业技能超常者创造性地开展工作者。
4、拾金不昧，捡到财物后第一时间上交者
5、见义勇为，尊老爱幼者。
6、吃苦耐劳，对工作兢兢业业，没有丝毫怨言者。
7、舍小家，爱大家，开源节流，爱惜公共财务者。
8、真诚服务于每一位顾客，热情积极销售者等。
八、活动时间：
20**年12月1日——20**年1月1日
1、推荐时间——推荐表1月日之前。
2、公示时间：
3、颁奖时间：
九、表彰奖励：
优秀员工一等奖奖金300元。由董事长颁发荣誉证书。
优秀员工二等奖奖金200元。由总经理颁发荣誉证书。
优秀员工三等奖奖金100元。由总经理颁发荣誉证书。
鼓励进步奖奖精美记事本一个。由人事部经理颁发荣誉证书。
最佳收银奖奖金：100元。由财务部长颁发荣誉证书。
微笑天使奖奖金：100元。由总经理颁发荣誉证书。
最佳销售奖奖金：100元。由总经理颁发荣誉证书。
十、注意事项：
１、严禁管理人员滥用职权，以权谋私。
２、优秀员工人选以各部门基层员工为主。
３、管理层及评选小组应注重对员工的业绩收集和验证。
评出的优秀员工，将作为商场人才储备，优先培养、选拔、晋升。
产能提升激励方案（二）
一、目的
针对目前员工绩效不明显的`情况，为了更好地体现“与酒店同成长、共发展”的人才管理政策，充分挖掘工作表现优异的员工和优秀事迹，拟定本方案，用于对季度优秀员工的选拔操作工作。
二、评选原则
1优秀员工人选应以各部门基层员工为主；
2优秀员工人选应能够获得多数员工的认同；
3评选过程中应注重对客观优秀事迹的收集和验证；
4评选尽量保持各管理层级间进行充分沟通，对有保密要求的事宜不能外泄。
三、成立优秀员工评定小组
1成立评定小组是确保评选活动在酒店管理层控制之下进行的必要保障；同时由于评定小组由管理层各级领导组成，能够使评选获得各方认可、客观和公平的工作氛围。
2优秀员工评定委员会的组成：
a)酒店领导1至2人
b)部门负责人2至3名
c)人力资源部经理
d)考核专员
3委员会的职责：
a)召开优秀员工评定会议，拟订评选计划、安排评选各项具体事宜；
b)评定各提名人选的绩效情况并给出结论。
4输出：
《评定小组成员名单》
四、根据绩效状况分布申报名额
1部门按1：100比例申报优秀员工人选()（即根据部门总人数/100得出的四舍五入的整数申报）
2部门人数不足100人的，按1人申报。
6输出：
《优秀员工侯选名额分配表》
五、确定优秀员工评定标准
1优秀员工的评定标准为德（职业品德）、能（专业能力）、勤（工作态度）、绩（工作业绩）四个方面，每方面确定三至五项具体指标，形成《优秀员工评定标准》；
2《优秀员工评定标准》用于申报优秀员工提名人选前的参考信息和对优秀员工提名人选进行的季度考评活动。
4输出：《优秀员工评定标准》
六、推荐和申报提名人选
1下列人员可以推荐优秀员工提名人选：
总经理、人力资源部
2各部门按所获名额进行申报,并附“个人先进材料”
3推荐人选不占申报人选名额
5输出：《优秀员工提名申报表》（含推荐）
七、对提名人选组织季度考评
1优秀员工评定小组协同人力资源部对提名人选组织季度考评
2考评流程：
a)选定主考部门和主考人
b)主考部门和主考人根据员工表现依据《优秀员工评定标准》填写《考核表》
c)《考核表》评价等级为优秀（95分及以上）、良好（85分～94分）、一般(75分～84分)、需改进(60分～74分)、差(60分以下)五个等级
d)《考核表》汇总，统计成绩
e)取得优秀或良好成绩的可考虑确定为优秀员工(若评选季度中因违反<员工手册>填写过失单的,则取消参评资格)，由各部经理在专门的评选会议上宣读个人先进材料,最后经部门经理民主投票,按酒店总人数的1/100选举优秀员工
3输出：
《考核表》
《考核成绩汇总表》
八、确定优秀员工人选
1根据以下方面所提供的信息确定最终人选：考核结果、总经理指示、酒店相关各方反馈和人力资源部意见
2形成《优秀员工名单及事迹简介》上报酒店领导审核、总经理审批
3输出：《优秀员工名单及事迹简介》
九、组织编写优秀员工先进事迹材料
1优秀员工名单经审批后，各部门协同员工所在班组编撰《优秀员工先进事迹材料》，报备人力资源部门
2确定优秀员工代表一名，形成《优秀员工代表发言稿》
3输出：
《优秀员工先进事迹材料》
《优秀员工代表发言稿》
十、奖励办法
1、季度员工大会上颁发“季度优秀员工”荣誉证书和专用徽章；
2、在信息栏专设“名人堂”，对于优秀员工的照片及事迹进行宣传；
3、凡被评选为“季度优秀员工”的人员，连续三个月加薪100元（例：小王技能工资为500元/月，在第一季度被评选为“季度优秀员工”，则该同志4月、5月、6月工资在原有基础上增加100元；如在下一个季度优秀员工评选中未被评上，则小王的工资自7月开始恢复原来的500元/月）
4、奖励标准客房一间/晚,有效期三个月(需提前预订)
5、前台员工在对客服务过程中享受5%的折扣权限
产能提升激励方案（三）
为了弘扬企业精神，激励员工工作积极性，展现我公司优秀员工的风采，形成人人争当先进、人人争为公司的发展做贡献的良好氛围，公司决定每季度开展评选“优秀员工”的活动。
一、评选名额：
每季度将从各部门中选出一名优秀员工；具体为：光学部三名（成品、半成品、抛光各一名），脚套部一名；配件部一名；后勤一名。共计六名。
二、评选时间：
每季度的最后一个月。
三、评选资格：
1、在公司工作三个月以上的一线员工；
2、季度内每月出勤天数不少于28天（本季度二月出勤在20天以上者），无旷工、请假者；
3、季度内无违反公司规章制度的受到处分者。
四、推荐依据：
1、热爱公司，自觉维护公司利益；
2、遵纪守法，遵守公司的各项规章制度；
3、勤勉尽责，具有强烈的事业心和责任感；
4、在本职岗位上业绩突出，能为公司解决实际问题，或积极献计献策。
五、评选办法：
1、产生流程：
车间主任推荐——生产部门初审——人事行政部审查——总经理批准；
2、优秀员工候选人由各车间主任或科室负责人推荐,填写《季度优秀员工推荐表》，送主管领导进行初审；
3、初审完成后，由部门主管签字送人事行政部，人事行政部对侯选人进行审查，审查项目主要为：
a)考勤情况；
b)奖惩情况；
c)是否违反公司的规章制度；
d)推荐理由是否事实充分；
e)该员工是否曾受到投诉；
4、人事行政部审查无误后，送总经理批准。
六、奖励办法
1、公司每季度召开优秀员工表彰大会，给荣获“优秀员工”者颁发荣誉证书，同时每人奖励现金100元。
2、人事行政部将优秀员工的名单公榜在公司宣传栏上，并给予表扬学习。
3、优秀员工的评选结果记入员工个人档案，并作为评选年度优秀员工的依据。
车间产能提升激励方案
"工作的时候全力以赴，玩乐的时候痛快淋漓，这就是快乐和健康之道”下面和小编一起来看看怎么写吧！
车间产能提升激励方案（一）
按MRPⅡ的逻辑流程，车间作业管理和采购作业管理均属计划执行层。
主生产计划给出了最终产品或最终项目的需求，经过物料需求计划按物料清单展开得到零部件直到原材料的需求计划，即对自制件的计划生产订单和对外购件的计划采购订单。然后，则通过车间作业管理和采购作业管理来执行计划。
车间作业管理根据零部件的工艺路线来编制工序排产计划，在车间作业控制阶段要处理相当多的动态信息。在此阶段，反馈的是重要的工作，因为系统要以反馈信息为依据对物料需求计划、主生产计划、生产规划以至经营规划作必要的调整，以便实现企业的基本生产均衡。
1.车间作业管理的工作内容
1）核实MRP产生的计划订单
MRP为计划订单规定了计划下达日期，但对真正下达给车间，这仍然是一个推荐的日期。虽然这个订单是需要的，并且作过能力计划，但这些订单在生产控制人员正式批准下达投产之前，必须检查物料、能力、提前期和工具的可用性。
作为生产控制人员要通过计划订单报告、物料主文件和库存报告、工艺路线文件和工作中心文件以及工厂日历来完成以下任务：
确定加工工序；
确定所需的物料、能力、提前期和工具；
确定物料、能力、提前期和工具的可用性；
解决物料、能力、提前期和工具的短缺问题。
2）下达生产订单
（1）下达物料生产订单，说明零件加工工序顺序和时间。
（2）工作中心派工单，当生产订单下达到车间时，这些订单送入车间文件。车间文件反映了所有已下达但还未完成的订单状态。根据车间文件和工艺路线信息，以及所使用的调度原则每天或每周为每个工作中心生成一份派工单，说明各生产订单在同一工作中心上的优先级。
图1中的派工单给出了生产订单号、零件号以及每项任务的数量。另外，还提供这样的信息：
生产准备工时———一台机床或工作中心从生产一种项目转换到生产另一种项目所需的时间。
加工工时———实际生产指定数量的项目所需的时间。
累计负荷工时———按各订单累计得到的工作中心负荷或工时。
优先级———订单的优先级系数（数字越小，则优先级越高）。
车间文件用来跟踪一份订单的生产过程，派工单用来管理工件通过生产过程的流程和优先级。它告诉人们现在已在工作中心的订单的优先级，以及将送到工作中心的订单的优先级。
（3）提供车间文档其中包括图纸、工艺过程卡片、领料单、工票、特殊处理说明等。
3）收集信息，监控在制品生产
如果生产进行得很正常，那么这些订单将顺利通过生产处理流程。但十全十美的事情往往是没有的，所以必须对工件通过生产流程的过程加以监控。为此要查询工序状态、完成工时、物料消耗、废品、投入/产出等项报告；控制排队时间、分析投料批量、控制在制品库存、预计是否出现物料短缺或拖期现象。
4）采取调整措施
如预计将要出现物料短缺或拖期现象，则应采取措施，如通过加班、转包或分解生产订单来改变能力及其负荷。如仍不能解决问题，则应给出反馈信息修改物料需求计划，甚至主生产计划。
5）生产订单完成
统计实耗工时和物料、计算生产成本、分析差异、产品完工入库事务处理。
2.工序优先级的确定
多项物料在某一时区分派在同一个工作中心上加工，需要确定这些物料的加工顺序，即工序之间相对的优先顺序，实质上这是一个核实是否有足够提前期的问题，下面介绍确定优先级的几种常用方法。
1）紧迫系数（CriticalRatio）
公式将剩余时间与需要加工的时间（计划提前期）对比，可出现4种情况
CR=负值说明已经拖期
CR=1剩余时间恰好够用
CR〉1剩余时间有余
CR〈1剩余时间不够
很明显，CR值小者优先级高，一项物料的加工完成后，其余物料的CR值会有变化，要随时调整。
2）最小单个工序平均时差（LeastSlackperOperation）也称缓冲时间或宽裕时间。
式中尚需加工时间指剩余工序的提前期之和。很明显，LSPO值愈小，也即剩余未完工序可分摊的平均缓冲时间愈短，优先级愈高。
3）最早订单完工日期（EarliestDueDate）
要求完工日期愈早的订单优先级愈高。使用这条规则时，对处于起始工序的订单要慎重，有必要用LSPO规则复核。本规则比较适用于判断加工路线近似的各种订单，或已处于接近完工工序的各种订单。
确定工序优先级的规则很多，但必须简单明了，便于车间人员使用。
3.重复式生产（RepetitiveManufacturing）
重复生产是车间作业生产的一种特殊形式。其主要特点是产出率均衡，工艺路线固定。对于这种生产类型，物料移动采用拉式，即下道工序需用时向上道工序领取。物料消耗的统计则采用倒冲法（backflush），即在完成成品总装或组件分装以后，根据完成的数量及物料清单算出每种物料的.用量从库存记录中扣除以更新库存余额。
车间产能提升激励方案（二）
我个人对于车间管理的几点建议：
如何根据工厂生产的现状，规范和提高生产管理水平来有效的保障生产的连续顺利进行，提出以下几个管理方面：
生产管理及如何保障生产的方案
一、制定完善的生产计划：
根据公司销售部门与客户签订的销售合同，结合工厂的生产能力和技术能力制定完善的、可行的生产计划是保障生产顺利进行的重要前提，它给生产指明了明确的任务和目标，要做好生产计划，必须做好以下几点：
1、积极严肃的进行合同评审。针对客户所需要的产品种类、质量指标、产品数量、交货日期等相关要求和条款，结合工厂的生产能力和生产技术水平，对合同进行严肃的研究和分析，从而判断是否工厂有能力完成生产。
2、合同通过合同评审，制造部根据合同所签订的条款制定周密详细的生产计划。计划内容包括：
（1）原辅料的采购计划。
（2）工艺调整计划。
（3）设备调整计划。
（4）生产进度及日程安排计划。根据合同产品数量及产品交付日期。结合设备生产能力制定每生产工作日的生产完成量。
（5）人员调整计划。根据合同产品的交付日期和生产进度要求，及为完成合同任务各岗位的工作负荷，对生产各车间人员进行合理的调整，以最大限度的利用人力资源。根据合同质量指标，
3、质检部门建立对半成品、成品计划。
4、对已经制定的生产计划在实施过程中，因市场行情的变化及销售部门的合同变更或新签订合同的轻重缓急等情况的变化，制造部门必须对计划及时的作出相应的调整或更改，以保证生产适应市场和客户的需要。
二、生产安全管理：
在任何时候、在任何条件下安全生产管理永远是生产车间的第一管理理念，车间的任何员工必须保证生产的安全性。每一员工有责任和义务担负安全生产的责任。对于生产管理，安全生产实施一票否决权。车间员工必须清楚的认识自己身边的原辅料的特性和生产设备的危险性，以及出现安全事故后的救护措施。
三、生产技术管理：
拥有先进的生产技术作保障，不断地提升工厂生产技术水平和提高产品技术含量，是当今企业竞争市场的一个重要前提。为此只有不断的强化生产技术的管理促进公司的生产技术水平，才使公司具有更强的市场竞争活力。不断的提高车间岗位员工的技术水平和操作水平。定期的开展岗位技能培训工作，使员工的生产技术水平和操作水平不断的提高以满足公司生产技术的不断进步和发展。发掘和培养车间各岗位的操作能手使之形成一批稳定的基础技术骨干来带动全厂的生产技术水平的整体提高。
四、产品质量管理：
以生产合格的产品是保证公司经营利润的唯一途径，也是公司成立和发展的最终目的。产品的质量是公司赖以生存的根本条件，也是公司的生命体现。让每个员工形成良好的质量观是不可忽视的重要工作。要保障产品质量的合格率及稳定性。必须做好以下几项工作：
（1）明确产品质量责任。根据生产任务对车间各岗位、各操作员工直接下达产品生产的各项质量指标，将质量责任落实的班组及个人，实行严格的质量考核制度。对产品质量出现的异常事故保持可追塑性。
（2）严把原辅料关。对于任何进厂的原辅料，都必须经过质检部门的严格检验和确认后方可投入使用。
（3）严格执行操作规程。所有岗位操作员工必须严格按照工厂所颁发的《生产岗位操作规程》执行生产操作，任何个人或班组不得擅自改变操作规程或违规操作。对于生产过程中所出现的任何异常情况，必须及时的报告相关的管理人员以作出及时处理和调整，出现重大异常时，岗位操作工有权停车等候处理，防止产品质量事故扩大化。
（4）防止产品受到污染。我们所生产的机车城轨电缆，使用的材料要求非常的严格，对使用的材料的过程中要注意线团、烟头、纸屑、薄膜、铁屑等杂质污染产品，还要注意不同材料的使用时一定把机筒中前面使用的材料清理干净。
（5）按时定检产品质量。在生产过程中生产员工要进行自检、互检。
五、生产设备管理：
车间的生产设备是公司从事生产工作的最基本的工具。保证生产设备设施的安全性、可靠性、完好性，才有能力保障生产的安全性、连续性、稳定性，由此可见加强对生产设备管理的重要性。对于生产设备的管理主要工作有以下几点：
1、建立健全设备实施台帐。
2、设备的日常保养和维护。将车间的设备保养与维护工作按所属岗位分别落实到个人，实行专人专管（包括：设备加油、设备防锈蚀、设备除尘、设备清洁等与设备相关的日常保养和维护）。
3、对生产过程中，设备出现的故障，机电维修班组必须在规定的时间内完成抢修或维修工作，并对设备出现故障的原因予以分析和追查。因人为原因造成设备故障的必须予以追究相关责任，对非人为原因造成故障的必须作出相应的预防措施。
4、温、高压、高速、存在一定危险性的设备，必须由专人操作，巡检工作也必须加强，防止出现任何安全事故。
5、设备的使用环境必须干净、干燥、防止设备电器元件的因工作环境受潮短路或烧废。
6、备使用之前遵循“一看、二听、三检查”的原则，使用完毕后必须对设备进行清洁清理工作。
7、于长期不使用或工厂停产放假等情况，必须对设备进行彻底的清洁和维护，并切断其电源进行封存处理，以保证设备能够因生产工作的需要而随时能够正常启动。
六、半成品和成品的管理
1半成品的管理：
2成品管理：
（1）有成品必须按类别、订单号堆放于指定的地点。
（2）涉及成品的相关数据（包括：产品型号规格、生产日期、数量、合同编号等）都必须真实、准确、完整、明白无误的记录在统计台帐中，保证产品的可追塑性。
1、质量记录便于追溯、便于分析原因、便于查找责任人。记录要在追溯性和真实性方面完善，品质主管和经理加大现场检查，首件单、巡检报表、终检报表按时、如实记录，有问题要求车间管理技术人员即时签名确认，并跟踪改善效果。事前检查、事中控制、事后总结，每日、每周从报表数据中进行过滤和汇总、分析。
2、品质管理不能只担当“救火”的功能，更重要的是做好预防。运用鱼骨图、柏拉图等七大手法、PDCA、5W2H、FMEA、SPC等品质工具，横向展开，多向思维，对质量问题进行分析改进，如：用料配比检查、装箱防护比例、包装严重质量个案统计，以OA形式即时发布做到信息共享。包括建立客户投诉档案,对客诉问题分析改善。
七、车间现场和生产过程质量控制
1、6S是一切管理活动的基础，6S做不好，质量、安全、成本、效率如同空谈。现车间6S缺乏持续性，不套胶袋、装箱超标、地上掉产品、次品乱放、机器油污等问题常有发生，这些都成为影响产品质量的源头，要进一步引导质检监督车间6S。每周一次6S检查。
2、加大ISO9000质量管理体系的推行和维护，贯彻ISO精神：“说、写、做一致”，对工位作业指导书、机台工艺参数表、机器设备维护保养记录、员工培训和考核记录监督检查。积极做好半年一次的内审和管理评审。
3、包装车间是公司产品质量的最终环节，也是最重要的一个环节。是质量控制的关键。重点跟进好验收工位、过秤工位，对空盒、少数、漏放等问题重点跟进，坚持每天对验收工位培训开会，重新检讨出货检查环节的流程和方式。
八、质量管理的近期目标：
〈1〉半成品检验合格率≧98.5%;
〈2〉成品产品检验合格率≧99.5%;
〈3〉内部批量质量事件为0;
〈4〉外部客户投诉目标1000万≦1次。
品管部严格按照质量管理体系的要求，按照公司的质量标准，从原料进厂到产品出厂的各个环节层层把关，从源头控制，注重细节和做好预防工作，确保产品质量进一步提升。
激励员工方案
企业经营要服务好两个客户，一是内部客户即员工，一是外部客户。只有先服务好内部客户，使员工满意，才能让他更愉快地为外部客户服务，使外部客户更满意，最终为企业带来良好的经济效益。
那么如何让员工满意，就离不开高明的管理。管理深处是激励，激励，就是透过满足员工的需要而使之努力工作，从而实现组织目标的过程。也就是说，透过激发员工动机使他们看到自我的需要与组织目标之间的联系，使之处于一种驱动状态，在这种驱动状态下，他们所付出的努力不仅仅满足个人需要，同时透过达成工作绩效而实现组织目标。透过激励，能够挖掘人的潜能，调动人的用心性和创造性，并且吸引更多的人为实现组织目标而不断提高工作绩效，使贴合企业目标的行为得到强化。
一、激励理论的研究与发展，为员工激励带给了理论基础：
1、需求层次论：人的需求从低到高为五种类型：生理需求（衣食住行）、安全需求（老有所养、病有所医）、社交需求（亲情友情与归属）、尊重需求、自我实现的需求（成就感）。不一样人在不一样状况下主导需求不一样，强烈程度不一样；未满足的需求是主要激励源，已满足的需求不再具有激励作用；低层次需求满足后，才会追求高层次需求。人的行为是由主导需求决定的。
2、成就需要理论：人的需要分为成就需要、权力需要、亲和需要。出色的经理，往往都有较高的权力需要，成就需要和亲和需要相对较低。因为成就需要高的人只关注自我的工作业绩，而不关心如何影响他人干出优秀的业绩；而过分强调良好关系会干扰正常的工作程序。
3、公平理论：员工倾向于将自我的所得、投入比率与他人（能够是本单位的，也能够是其他组织的）的所得、投入比率横向比较，或与自我过去（在同一组织或不一样组织）的所得、投入纵向比较，投入包括员工认为贡献给工作的——教育背景、资历、经验、忠诚、时光、努力、创造力、业绩等；所得包括工资、奖金、福利、荣誉、职位等。而且往往过高地估计自我的投入和他人的所得，低估自我的所得和他人的投入。一旦觉得不公平，就会改变自我的投入或产出（降低努力或要求加薪）、他人的投入与产出、改变参照对象、改变知觉甚或辞职。所以，外资企业一般都对薪资讳莫如深，反对员工打探，减少内部横向比较。
4、期望理论：激励力=效价×期望。“效价”是指某项工作或目标对于满足个人需要的价值，“期望”是指员工决定努力到达这个目标的可能性。这一决定包括两个环节：努力转换为业绩的可能性，业绩转换为预期报酬的可能性。所以一项目标如果对于员工具有高价值，而且实现目标的可能性很大，且一旦实现目标就能够满足需要，其激励效果最佳。这就启示我们：言必行，行必果，及时兑现奖励；低调承诺，超值兑现，使之喜出望外；抓住效价最大的激励措施；适当控制期望值和实际概率，期望值不是越大越好，也不是越小越好；薪资设计既要思考外部竞争，又要内部公平。
5、双因素理论：满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不一样的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工；也就是说，员工不会去投诉，但也不会感激你。“激励因素”主要涉及工作资料和工作本身带来的成就感、职责感和尊重感，这些方面具备了就能够产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”能够吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。这就解释了为什么有些企业薪资福利好，仍然有人抱怨，有员工外流。所以不能一味加薪，还要丰富工作资料，扩大工作范围，委以重任，增加工作的自豪感、成就感、职责感。
6、鲶鱼理论：挪威渔民透过一条充满活力的鲶鱼激活一船死气沉沉的沙丁鱼，企业能够把一个潜力很强的人放在普通员工中间，同时规定每年淘汰5-10%的员工，增强员工危机感。
二、员工激励要取得最佳效果，务必遵循以下原则：
1、物质激励与精神激励相结合。只有物质激励是害人，只有精神激励是愚人。金钱是短期而最有效、长期而最无效的激励方法，低金钱价值、高名誉价值的`奖励往往更能激励人。
2、内激和外激相结合。内激是工作本身的挑战性与成功感，外激是工作之外的回报、奖赏、赞扬。
3、正激与负激相结合。正激指奖励贴合组织目标的行为，使之强化和重复；负激是指约束和惩罚违背组织目标的行为，使之消退。正激应持续间断性，时光和数量尽量不固定，连续性既费时费力，也易出现效力递减。负激则要坚持连续性，及时予以惩罚，消除员工的侥幸心理，而且惩罚的刺激比奖励更易见效。
4、按需激励。把握不一样员工不一样时期的不一样主导需要，进行正确引导和满足，能够开展需求调查或制作“需求菜单”让员工选取。
5、公开公平公正原则。
三、在激励理论与激励原则的指导下，激励措施异彩纷呈，殊途同归：
激励的原则的固定不变的，激励的形式和方法却千变万化，意趣无穷，任何企业都可结合经营管理的实际需要和特点，采取独具特色的激励办法，点燃团队激情。推荐以下几种激励方法和措施：
1、提升绩效管理水平。年初定义员工工作绩效目标、度量标准、预期价值，增强其工作动机，平时带给资源，减少障碍，年终进行评估。一个振奋人心、切实可行的目标能够鼓舞士气，激励员工去努力拼搏；一个期望值低（可望不可及）的目标，只会适得其反。人只有了解自我努力到达的目标是什么，并且真正愿意实现它，才有可能受到激励。在绩效考评水平提升的状况下，能够对关键的中高层管理岗位实行与企业效益部分相关的年薪制。
能够说，绩效管理是纲，纲举目张，科学公正的绩效管理能够为薪酬激励、职业生涯规划、岗位轮换、岗位晋升、继任计划、末位淘汰、奖励等激励措施打下良好的基础，否则很多激励措施都难以实施。所以绩效考核力量要加强，彻底解决目前“多做多错、完不成的任务越多，工资也扣得越多”的问题。
2、薪酬激励。这是企业激励机制中最易采用也最重要的激励手段，也较容易控制，但操作技巧很有讲究，薪酬总额相同，支付方式不一样，激励效果也截然不一样，并不是越多越好。收入越多，边际效用越低，工作越多，边际成本越高。也就是说，工资水平务必随工作量增加而递增，收入越高激励成本越高（几百块钱他不在乎）；确定的收入和不确定的风险收入不是等价的，承担风险越大的人需要的补偿越多；就应把害怕风险的人放在薪水固定的位置，把愿意承担风险的人放在收入波动大的位置，这样能够使平均工资水平下降。但目前我们企业几乎没有高风险的岗位，而且企业比较成熟，风险更小，销售经理一年几百块钱的利息损失根本不构成风险，这种几乎没有风险的年薪制对销售经理有必须激励作用，但对其他非相关的管理人员则会抵消其用心性，这可能也是我们企业目前管理思想和管理水平落后的一个重要原因。
薪酬既是对员工过去工作的肯定和补偿，也是员工对未来工作得到报酬的预期，不仅仅仅是劳动所得，也代表着员工自身价值、企业的认同，所以在薪酬设计上既要具有市场竞争力，又要确定内部岗位价值的相对公平，还务必与工作绩效挂钩，同时与职位等级设计相配套多设计一些层次，让员工在努力工作中得到薪酬层次的提升，体验到提升所带来的自我价值实现感和被尊重被认可的喜悦，从而激发创造性。每年根据绩效评出20%的优秀员工给予加薪，10%的员工予以淘汰、减薪或换岗，70%的员工在普遍加薪的状况下给予思考。加薪和高薪要谨慎，因为人们最在乎自我已经得到的东西，而且占有时光越长，失去的痛苦越大，所以在加薪时能够使用浮动工资。
推出持股计划，让技术、经营、管理的关键骨干认购股票期权，也能够让技术、管理成果入股，增强员工对企业的忠诚度，调动用心性。既能够长期保留和吸引优秀人才，为他们带给比较优惠的税率积累资本，同时也将企业支付给高级人才的现金水平控制在最低水平。股票的期权性质，使企业牢牢控制高级人才日益积累的庞大资产，使其在“金手铐”下努力工作。反之，年薪支付现金越多，企业长久安全性越受威胁，长期奖励占报酬比重越高，高级人才自身跳槽风险越高。
3、“因人设岗”巧中取胜。基于能者多劳也多得的人力资源高效配置观点，将适宜的人放到（或兼职）适宜的位置，既能够实现人力资源利用的最大化，降低人力资源成本，也利于充分发挥员工潜力，实现工作资料丰富化、工作范围扩大化的激励效应，也利于人力资源的积累与发展。当然，“因人设岗”并不是在没有工作资料的状况下人为照顾所设计的空闲岗位，而是务必以“因事设岗”为前提。同时在布置任务时尽量让某个部门或人担任整个任务，并给予充分信任和授权，这样能够提高效率，增强工作动机。还能够透过内部跳槽制度，实行岗位轮换，丰富工作资料，防止职业疲劳和怠惰，也有利于培养综合型人才。在此过程中要注意任人唯贤，用对一人，鼓舞一片，用错一人，冷落一片。
4、建立企业共同愿景与个人目标。让全体员工共同参与和提议，全方位建立完善企业共同愿景，并在建立共同愿景过程中找到自身发展的坐标，从而实现企业大我与员工小我的统一。在此基础上抓好职业管理，打造两条晋升通道，让每个员工行有方向，干有盼头---管理类分7个级别：初级职员、中级职员、高级职员、主任职员（主管）、三级经理、二级经理、一级经理、高级经理等，专业类分7个级别：初级工程师、助理工程师、三级工程师、二级工程师、一级工程师、高级工程师、专家。每一职位等级享受相应待遇，每年年终考核后，根据企业总体战略和必须条件，确定晋升比例和名额。同时，帮忙员工进行职业生涯规划，每季与部属开展一次职业发展对话，为部属带给指导和推荐，进行赞扬和批评，开展针对性培训，及时有效输送高素质人力资源。
在各级管理岗位推行继任计划，要求各级主管都要做好接班人的培训，作为关键绩效指标纳入年度绩效考核，事实上，一个不能培养接班人而使部门永远离不开他的经理，绝对不是一个称职的经理（而传统观点恰恰相反，认为部门离不开的经理才是优秀的）。透过推行继任计划，既能够培养人才，让员工看成长的期望，保证人力资源素质的持续提升，同时也是增强在岗人员的危机感，并保证在关键岗位人员突然离职状况下工作不受影响。
5、根据活力曲线进行末位淘汰。
根据活力曲线原理，一个组织总有20%的人是优秀的，70%的人是基本称职的，10%的人是就应淘汰的。淘汰比例是对优秀员工的激励，年初要在全体人员大会上宣布这个规定，并透过各种载体让所有员工清楚了解，这是为了企业生存与发展，能够增强企业竞争力，这一做法能够有效使员工明白企业不是养人的地方，能够有效地在每年裁掉一些潜力差、职责心不强的人员，还能够避免因裁员而引起与员工的矛盾，因为这是制度裁人，而且早已有言在先，为了不被裁掉，员工们会暗暗努力，设法提高自我的潜力和工作质量，最差的人努力了，中间那部分人就会有压力，行动起来，中间的人行动了，最前面的人也会有触动，他们也不能坐以待毙。这样一来，整个企业就会活起来。
具体如何操作？一是透过绩效考核结果，排出比例；二规定20条违规条件违反18条以上的，自动进入辞退行列；违反12-17条的，可有可无。
6、奖励激励。除每年底的表彰外，不定期的开展一事一奖，这样保证奖励的及时性、针对性和多样性，根据事情大小，经自我申报、部门审核、总经理审批等程序，设鼓励、记功、记大功、嘉奖、个性嘉奖等，并给予相应物质奖励。具体奖励名称能够多样化，如销售个性奖、培养人才奖、装修奖、管理成果奖、技术成果奖，最好能巧立名目，保证奖励的新颖性，奖励方法也要不断创新，能够制作奖励菜单，让受奖者自我点菜，奖励时光也不要固定。同时注意：奖励过频，刺激作用也会减少。
7、知识员工激励。知识员工激励的四个主要因素为职业发展与个体成长、工作独立自主性、工作成就、利润分享。他们期望以自我认为有效的方式开展工作，企业应带给施展才华的舞台，带给宽松的工作环境，不指手划脚，同时善于倾听他们的心声，一般应以长期激励为主。
8、参与激励。创造各种机会与员工沟通，让员工发表意见，增进了解，让员工感受到关怀。平时注意情绪调节，学习和运用一些心理暗示技巧来影响员工，如果管理者情绪低落，你的手下也将受到影响变得缺乏动力，相反如果管理者满腔热情，你的手下也必然会充满活力。
要善于支持创造性推荐，充分挖掘员工聪明才智，使大家都想事，想干事，都创新，放手让其大胆工作。不要轻易否定员工的推荐，一旦受到否定，员工可能再也不敢提意见了，而且用心性也会受到损伤。谁提出的推荐能够让谁负责去落实，委以重任，如果有创意，有实效，还能够用他的姓名来命名，如海尔的“云燕镜子”、“伍雷操作法”等。
9、开展满意度调查。“激励从不满意开始。”只有了解员工不满意什么，才明白员工需要什么，激励措施才能有的放矢，同时透过满意度调查也能够证明企业关心员工需求和意见。同时管理者最好能对员工做到“9个了解”（姓名、生日、籍贯、出身、家庭、经历、特长、个性、表现）和“9个有数”（工作状况、住房条件、身体状况、学习状况、思想品德、经济状况、家庭成员、兴趣爱好、社会交往），关心员工家属，解决后顾之忧。还可透过建立各类兴趣小组和体育娱乐活动，提高组织和谐度和凝聚力，增加社交的机会，满足其追求快乐和社交需求。
法无定法，万法归宗。激励方法千姿百态，能否奏效，在于管理者如何在平时的工作与生活中点点滴滴的运用起来，既要注意针对性、实效性，又要注意多样性、经常性和突然性。管理就是借力，但愿透过各种激励举措，团结一切能够团结的力量，让所有人愿意把力量借给企业，使企业发展波澜壮阔，无往不胜。
